Aux directrices et directeurs qui souhaitent améliorer le rendement des élèves de leur établissement, Marzano et alii (2005) conseillent de suivre un plan d’action constitué de 5 étapes. Celles-ci facilitent l’application du modèle d’intervention ou de réforme dont nous avons déjà parlé dans notre précédent article : Directrices et directeurs – Quelques balises à connaître avant d’aborder les réformes.
Rappelons que les propositions de Marzano et alii reposent sur des constats résultant d’une méta-étude compilant les données de 69 recherches portant sur 1,1 millions d’élèves et 14’000 enseignants.
Voici les différentes étapes de ce plan :
PREMIÈRE ÉTAPE : METTRE SUR PIED UNE ÉQUIPE DE LEADERSHIP SCOLAIRE SOLIDE
Cela implique notamment de favoriser l’enrôlement de toutes et tous dans l’adoption et la défense du projet. Une telle adoption dépend fortement du sentiment d’efficacité collective, c’est-à-dire de la croyance que « nous pouvons changer les choses », le « nous » désignant ici la somme de toutes les individualités de l’école rangées derrière un projet commun. L’adhésion de toutes et tous autour d’un projet commun se construit aussi par le fort engagement de la cheffe ou du chef d’établissement qui doivent non seulement se référer à des valeurs mais encore les incarner, être capable de les partager, sans oublier la nécessité d’encourager leur entourage, de le motiver par leur optimisme et leur connaissance très fine de la situation. Il leur faut encore mettre en évidence les progrès déjà accomplis, prendre en compte les difficultés et les résistances et intégrer les propositions constructives qui émergent lors des séances de concertation.
ÉQUIPE DE LEADERSHIP ET VALEURS PARTAGÉES
La ou le leader ne peut agir seul·e, mais doit s’entourer d’une équipe – dite de leadership – qui devrait idéalement se joindre à lui de manière volontaire, en adoptant et en respectant des règles de fonctionnement ainsi qu’en partageant des valeurs communes.
Ces valeurs ou principes sont au nombre de 6. Le critère d’importance, tout d’abord : « Nous nous préoccupons des questions qui ont un impact étendu et profond sur l’apprentissage ». Viennent ensuite la recherche de la qualité, dont ils se sentent collectivement responsables. La crédibilité et l’efficacité de l’équipe découlent enfin de leur intégrité, du respect d’une certaine éthique et de leur ouverture aux remarques, aux critiques et aux propositions de personnes tierces.
DEUXIÈME ÉTAPE : RÉPARTIR LES RESPONSABILITÉS DE L’ÉQUIPE
Parmi les 21 tâches – ou responsabilités – qui reviennent au leader d’un établissement, il en est une douzaine que Marzano et alii conseillent de partager avec l’équipe de leadership (pp. 122 et 123). Ils insistent cependant plus particulièrement sur la flexibilité qui suppose de
- Adopter une posture réflexive et autocritique sur le projet en cours ; cela implique une réflexion de type SWOT (analyse de ses forces, de ses faiblesses face aux opportunités et aux menaces pour pouvoir définir les prochaines actions à accomplir)
- Soutenir les enseignants dans leur processus de changement
- Soutenir le leader lorsque les circonstances l’obligent à adopter un style de management plus directif.
TROISIÈME ÉTAPE : SE CONCENTRER SUR LE TRAVAIL APPROPRIÉ
Quand bien même il ne se passe pas une saison sans que l’on ne confie à l’école une nouvelle tâche destinée à panser les blessures de la société contemporaine, Marzano et alii recommandent de rester concentrés sur la mission principale de l’instruction publique, c’est-à-dire sur tout ce qui permet d’améliorer les compétences des élèves.
La gamme des actions à entreprendre comporte 39 items reliés à 10 facteurs.
LES 5 PREMIERS ITEMS LIÉS À L’ÉCOLE
TROIS FACTEURS ONT UN LIEN PRÉPONDÉRANT AVEC LE CORPS ENSEIGNANT
LES TROIS DERNIERS FACTEURS RELÈVENT DE L’ÉLÈVE
On remarquera que chacune des 39 actions est exprimée à la forme interrogative. Il s’agit en effet d’une forme de liste de contrôle permettant à l’équipe de direction de « cerner un champ d’intervention précis à cibler ». La ou les actions choisies doivent si possible posséder la capacité à amener une forte valeur ajoutée aux apprentissages des élèves ainsi qu’aux conditions de travail des enseignant·e·s.
QUATRIÈME ÉTAPE : DÉTERMINER L’AMPLEUR DU CHANGEMENT
Est-il important de savoir si les changements que l’on souhaite appliquer dans un établissement scolaire sont majeurs ou mineurs ? Oui, ça l’est car les actions à entreprendre par l’équipe de direction, leurs priorités d’intervention vont varier selon qu’il s’agit de changements de premier ordre ou de deuxième ordre.
CINQUIÈME ÉTAPE : ADAPTER LE STYLE DE GESTION À L’AMPLEUR DU CHANGEMENT
Plus les changements à apporter sont radicaux, plus ils nécessitent des tâches d’explication, d’accompagnement, de soutien, de traitement des craintes et des résistances qui, généralement, ne peuvent être accomplies par la/le leader seulement. L’équipe doit alors se montrer solidaire, soudée dans les épreuves, capables de répondre à des questions parfois très techniques et pointues sur la nouvelle façon de traiter les questions et les défis éducatifs ou pédagogiques.
CONCLUSION ET REMARQUE
Conçu pour des situations idéales où la directrice ou le directeur peut ne travailler qu’avec une équipe de volontaires en partant de constats auto-établis, le plan de Marzano se déroule dans un cadre de réforme qui n’est soumis ni aux injonctions de la hiérarchie ni aux résistances parfois très vives des collaborateurs. Il passe ainsi sous silence les pistes et les stratégies destinées à mettre en cohérence et en mouvement l’ensemble des contraintes d’une école.
Son mérite consiste principalement dans le fait qu’il évoque des défis et des enjeux typiquement scolaires et pédagogiques. Il en découle des constats, des analyses et des propositions à pertinence forte.
OUVRAGE DE RÉFÉRENCE D’OÙ EST TIRÉ LE RÉSUMÉ DU PLAN D’ACTION ET LE CONTENU DES SCHÉMAS
Marzano, R. J., Waters T. et McNulty B. (2016) : Leadership scolaire, De la recherche aux résultats. Québec : Presses de l’université du Québec [Il s’agit de la traduction française de l’ouvrage cite ci-après].
Marzano, R. J., Waters T. et McNulty B. A. (2005) : School Leadership That Works: From Research to Results. Alexandria, VA: Association for Supervision and Curriculum Development.
